「企業文化」は言葉ではなく体験　〜ブランド徒然話⑧

川内 祥克　株式会社TCD　取締役副社長　クリエイティブディレクター

社内に“自信”を、社外に“共感”を。　―ブランドをめぐる徒然話

こちらではブランディング、マーケティングの枠を超えて、新たな視点を探っていきます。今回は、多くの経営者が語る「企業文化」とは何か？　この普遍的なテーマを深掘りしてみたいと思います。

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1.経営者が語る「企業文化」

多くの経営者が「企業文化こそ大切だ」と口を揃える一方で、次のような悩みもよくお聞きします。

・経営の想いが現場に伝わっていない
・理念が社内に浸透しない
・文化が継承されていない

経営者がどんな哲学を持って会社を運営しているのか。企業理念や行動規範に何が書かれているのか。そうした言葉の端々に企業文化を垣間見ることができます。また日本では、企業文化を「思想」や「精神論」として理解しようとする傾向も強くあります。

しかし、組織行動論などの一般的な定義においては、

　「企業文化」とは、その組織が“価値がある”と規定している「特性」

のことを指します。

そして、その「特性」が従業員の態度や行動に影響を与えてはじめて、「企業文化」と呼べるものになります。

では、その特性とは具体的に何から構成されるのでしょうか。

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2. 企業文化とは「従業員の認識」

突き詰めて言うと、企業文化とは「従業員が自分の組織をどう感じているか」という従業員の認識に他なりません。

押さえておくべきは、以下に挙げる特性は「良い／悪い」を評価する概念ではなく、組織においてどの程度「強いか／弱いか」という状態を説明するものである点です。

組織行動論では、企業文化を次の7つの特性で説明します。

・革新・リスク選好
新しいアイデアや挑戦がどれだけ奨励されているか。挑戦が評価される文化もあれば、金融業のようにリスク管理を重視し、失敗を強く避ける文化もあります。

・細部への注意
仕事において精度や品質管理がどれだけ重視されるか。半導体などの製造業では細部への注意要求が高くなりますが、広告業などでは細部の精細さよりもスピードや方向性が重視される傾向があります。

・結果志向
プロセスと結果、どちらを重視するか。外資系企業のように市場での成果を重視する組織もあれば、官公庁のように手続きやプロセスの適正さを重視する組織もあります。

・従業員重視
経営の意思決定が、従業員へ与える影響をどれだけ考慮しているか。人材育成や長期雇用を重視する従来の日本企業的な文化もあれば、業績優先で雇用の流動性の高い文化もあります。

・チーム志向
仕事が個人ベースで進むのか、チームベースで進むのか。コンサルティング会社などはチーム単位で成果を出す文化が強く、営業組織では個人の競争文化が強い企業も多いでしょう。

・積極性
組織がどれだけ競争的・攻撃的に市場や目標に向かうか。証券会社などシェア争いが激しい業界ではこの志向が強くなり、公共組織や研究機関では低くなる傾向があります。

・安定性
組織が変化と安定のどちらを重視するか。大企業は長期戦略や制度の安定性を重視し、ベンチャー企業は環境変化への適応や柔軟性を重視します。

例えば同じ自動車メーカーでも、ホンダは「革新・リスク選好」が強く、トヨタは「細部への注意」「チーム志向」が強い。

“圧倒的当事者意識”で知られるリクルートは「積極性」が推奨され、“アメーバ経営”で知られる京セラは「従業員重視」や「結果志向」が強いと言えます。

こうして見てみると、企業文化とは経営者が語る理念そのものではなく、従業員が日々の仕事の中で感じている「この会社はこういう場所だ」という認識の集合体であることがわかります。

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3.文化は「従業員体験」から生まれる

では、その認識はどこから生まれるのでしょうか。

従業員は、壁に貼られた理念を読んで文化を理解するわけではありません。日々の意思決定や評価を通して「この会社では何が評価され、何が許されないのか」を肌で学んでいきます。

文化は、「言葉」からではなく「体験」から生まれるのです。

この構造は、実は「ブランド」とまったく同じです。

ブランドとは企業が所有するものではなく、顧客の頭の中にある認識の集合体です。そしてその認識は、日々の顧客体験から生まれ、社会に形成されていきます。

冒頭に挙げた「経営の思いが現場に伝わらない／理念が社内に浸透しない」という悩み。それは決して「言葉」が足りないからではありません。「体験」が足りていない、あるいは言葉と体験がズレているのです。

企業文化を本当に根付かせたいのであれば、スローガンを書き換えるのではなく、マネジメント、意思決定のプロセス、評価制度といった「従業員体験」の設計そのものを変える必要があります。

人材の流動性が高まる今だからこそ、企業の根幹である「文化づくり」を、体験の視点から見直す時期に来ているのではないでしょうか。

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参考）組織行動のマネジメント　スティーブン・P・ロビンス